Le management et le pilotage des transformations, vus sous un angle neuf. Je lis, je cherche, je confronte au terrain ce qui s'invente ailleurs, souvent aux États-Unis et encore peu connu en France, et je le traduis en gestes concrets pour les dirigeants et les managers. Des réflexions nourries de mes missions, et d'une curiosité qui ne s'arrête pas à ce que je sais déjà.
Quand un manager n'arrive pas à changer une habitude qu'il veut sincèrement changer, ce n'est pas un manque de volonté. C'est un système de protection. Robert Kegan et Lisa Lahey, à Harvard, l'appellent l'immunité au changement.
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Canicule au travail : quelles obligations pour l'employeur, et surtout comment adapter réellement l'organisation quand la chaleur s'installe ?
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Déconnecter vraiment en août n'est pas une question de confort. C'est une compétence professionnelle, et les neurosciences expliquent pourquoi les leaders qui ne savent pas le faire reviennent avec du stock, pas avec de la clarté.
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L'autorité managériale ne tient plus sur un titre. Ce que j'observe sur le terrain : la légitimité du manager se construit dans la cohérence, pas dans le statut.
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Stratégie, outils, organigramme : on cherche la cause partout sauf là où elle est. En vingt ans de terrain, la première faille est presque toujours managériale.
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La rétention n'est jamais une question de fidélité. C'est une question de clarté. Avril révèle pourquoi les talents partent, et comment les faire rester.
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67 % des chefs d'équipe industriels n'ont jamais été formés au management. Comment restaurer leur posture pour réduire le turnover et les tensions terrain.
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Mars est un mois de vérité pour les comités de direction. Les bilans se figent, les arbitrages deviennent visibles, et la cohérence d'un CODIR se mesure enfin.
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Février met les managers face à leur vraie compétence : tenir la ligne quand l'environnement se contracte, sans transmettre la peur aux équipes.
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Souhaiter une bonne année en 2026, ce n'est pas promettre que tout ira bien. C'est un acte de posture, pas une formule automatique.
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