Il y a une conversation que j'ai souvent avec des dirigeants. Elle commence toujours de la même façon : « Je sais ce que je devrais faire. Je n'y arrive pas. »
Déléguer davantage. Arrêter de reprendre les dossiers de son équipe. Laisser un responsable décider seul. Dire non plus tôt. Les intentions sont sincères, souvent écrites, parfois annoncées en comité de direction. Trois semaines plus tard, rien n'a bougé. Et la personne en tire la conclusion la plus injuste : elle manque de volonté, de discipline, de courage.
Ce n'est presque jamais vrai.
Une résistance qui n'est pas de la mauvaise volonté
Robert Kegan et Lisa Lahey sont chercheurs à Harvard, à la Graduate School of Education. Pendant des années, ils ont observé des managers qui voulaient changer et n'y parvenaient pas. Leur conclusion tient en une phrase : quand une personne n'arrive pas à changer ce qu'elle veut sincèrement changer, ce n'est pas qu'elle résiste au changement. C'est qu'elle est engagée, au même moment, dans quelque chose d'autre.
Ils ont appelé ce mécanisme l'immunité au changement. L'image est juste. Un système immunitaire ne se trompe pas : il protège l'organisme contre ce qu'il perçoit comme une menace. Il le fait sans nous demander notre avis, et il le fait très bien.
Le manager qui ne délègue pas n'est pas en train d'échouer. Il réussit parfaitement autre chose.
La carte en quatre colonnes
Pour rendre ce mécanisme visible, Kegan et Lahey ont conçu un outil simple. Une feuille, quatre colonnes, une heure de travail honnête.
Prenons un exemple, celui d'un directeur de site qui veut déléguer davantage.
Première colonne : l'objectif. Ce que je veux sincèrement améliorer. « Je veux confier les décisions de planning à mes chefs d'équipe. »
Deuxième colonne : ce que je fais à la place. Pas ce que je devrais faire : ce que je fais réellement, et qui va contre l'objectif. « Je relis tous les plannings. Je corrige sans prévenir. Je réponds moi-même aux appels des clients sur les délais. Je me rends disponible le soir pour “dépanner”. »
Cette colonne ne se juge pas. Elle se constate. C'est souvent la plus inconfortable à écrire, et la plus utile.
Troisième colonne : l'engagement caché. C'est le cœur de la méthode. On imagine faire l'inverse de la deuxième colonne, et on regarde quelle inquiétude apparaît. « Si je ne relis plus les plannings, j'ai peur qu'une erreur parte chez le client et qu'on me la reproche. » Derrière cette inquiétude se cache un engagement, aussi fort que l'objectif affiché : « Je suis engagé à ne jamais être pris en défaut devant un client. »
Voilà le système complet. D'un côté, l'envie de déléguer. De l'autre, un engagement tout aussi réel à rester irréprochable. Les deux tirent en sens inverse. Tant que le second n'est pas nommé, il gagne.
Quatrième colonne : l'hypothèse de fond. Ce que je tiens pour vrai, sans l'avoir vérifié, et qui rend l'engagement caché indispensable. « Si une erreur part chez un client, je perds ma crédibilité de directeur, et je ne la retrouverai pas. »
Cette hypothèse n'est ni absurde ni ridicule. Elle a souvent été vraie un jour, dans une autre entreprise, sous un autre patron. Elle n'a simplement jamais été remise à l'épreuve depuis.
Pourquoi les bonnes résolutions échouent
La plupart des démarches de changement travaillent sur la deuxième colonne. On fixe des règles, on se donne des rappels, on prend des engagements devant l'équipe. « À partir de lundi, je ne relis plus les plannings. »
C'est exactement ce qui ne fonctionne pas. Agir sur le comportement sans toucher à l'engagement caché revient à se mettre au régime en gardant la conviction que la nourriture est la seule façon de se rassurer. On tient une semaine. Puis le système reprend la main, et il a raison de le faire : de son point de vue, il protège quelque chose d'essentiel.
C'est toute la thèse de Kegan et Lahey : le changement durable ne passe pas par davantage d'effort, mais par une transformation de la manière dont on voit la situation. Tant que l'hypothèse de la quatrième colonne reste une vérité, le comportement de la deuxième colonne reste raisonnable.
Ce qui débloque : tester, pas décider
La suite de la méthode est ce qui la rend précieuse pour un manager. On ne cherche pas à se débarrasser de l'hypothèse par un effort de volonté. On la teste, comme un chercheur teste une idée.
Un test modeste, sans risque réel, qui produit une information. Pour notre directeur de site : confier le planning d'une seule équipe, pendant deux semaines, sans le relire, en demandant au chef d'équipe de signaler lui-même ce qui lui paraît risqué. Puis regarder ce qui se passe vraiment. Une erreur est-elle partie ? Si oui, quelle a été la réaction du client ? Et la crédibilité du directeur a-t-elle bougé ?
Le plus souvent, l'hypothèse ne survit pas au contact de la réalité. Pas parce qu'on s'est raisonné, mais parce qu'on a vu. Et quand l'hypothèse tombe, le comportement change presque de lui-même, sans effort, parce qu'il n'a plus rien à protéger.
Ce que cela change pour un dirigeant
- Arrêter de se juger : une résolution qui ne tient pas n'est pas un défaut de caractère. C'est un signal. Il indique qu'un autre engagement est en jeu.
- Chercher ce que l'on protège : la question utile n'est pas « pourquoi je n'y arrive pas ? », mais « qu'est-ce que je risquerais si j'y arrivais ? ».
- Tester plutôt que promettre : un petit test bien choisi apprend plus qu'une grande résolution annoncée.
- Le faire accompagné : la troisième et la quatrième colonne sont difficiles à voir seul, précisément parce qu'elles sont faites pour rester invisibles.
C'est ce qui me frappe le plus, dans ce travail avec les dirigeants. Les blocages qui résistent le plus longtemps ne sont pas ceux qui manquent de solutions. Ce sont ceux qui protègent quelque chose de précieux, et que personne n'a encore osé nommer.
On ne change pas une habitude en la combattant. On la change en comprenant ce qu'elle protège.
Le 15 octobre, je reviendrai sur la même idée, à l'échelle d'une équipe : que se passe-t-il quand c'est tout un collectif qui veut le changement, et qui le freine sans le dire ?
Si cette carte vous parle, et que vous voulez la dresser pour vous ou pour votre comité de direction, parlons-en.
Références :
- Robert Kegan et Lisa Laskow Lahey, « The Real Reason People Won't Change » (Harvard Business Review, novembre 2001)
- Robert Kegan et Lisa Laskow Lahey, Immunity to Change : How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization (Harvard Business Press, 2009)