Trente-deux degrés dans les bureaux, quinze heures. Deux options : tout le monde en télétravail, ou début à sept heures et sortie plus tôt.
Je décale les horaires. Le pic de chaleur est entre quatorze et dix-huit heures : partir à quinze heures en retire l'essentiel, et pour tout le monde, y compris ceux qui ne peuvent pas travailler de chez eux. Le télétravail ne supprime pas l'exposition, il la déplace au domicile du salarié, là où l'entreprise ne la maîtrise plus et ne sait pas s'il y fait plus frais. Un logement sous les toits à quinze heures, c'est pire.
Voilà pour la question. Ce qui m'intéresse, c'est ce qu'elle raconte.
Parce qu'à quinze heures, cette décision aurait déjà dû être prise. La veille au soir, la prévision était disponible. Quelqu'un l'a peut-être vue. Il ne l'a dit à personne, ou il l'a dit à quelqu'un qui n'avait pas le droit d'en faire quelque chose.
La chaleur n'a rien créé. Elle a rendu visible, en deux jours, une organisation qui ne sait pas décider vite. Et la vraie question de cette journée n'est pas quoi décider, c'est qui décide.
Canicule au travail : ce que la loi impose depuis juillet 2025
Le cadre a changé, et beaucoup l'ignorent encore.
Le décret n° 2025-482 du 27 mai 2025, applicable depuis le 1er juillet 2025, a créé les articles R. 4463-1 à R. 4463-7 du code du travail. L'employeur évalue le risque de chaleur intense, en intérieur comme en extérieur, l'inscrit au document unique et définit ses mesures : aménager les postes, fournir de l'eau fraîche et de quoi la garder fraîche près des postes, former à la conduite à tenir, protéger les personnes vulnérables, organiser le secours aux travailleurs isolés. Le déclenchement suit la vigilance météo, jaune pour un pic, orange pour une canicule. Sans liste établie, l'inspection du travail peut mettre en demeure.
Une entreprise sérieuse coche ces cases en une matinée. Une seule mesure de la liste résiste :
l'adaptation de l'organisation du travail, et notamment des horaires, afin de limiter la durée et l'intensité de l'exposition.
L'été 2026 a laissé peu d'entreprises sous les seuils. Juin et juillet se classent au premier rang des mois les plus chauds enregistrés en France. Sur la population générale, Santé publique France a estimé au moins 5 764 décès en excès du 17 juin au 2 juillet, et 1 243 de plus du 3 au 22 juillet.
La mesure qui ne se décrète pas
Une entreprise peut avoir un document unique à jour, une procédure canicule écrite, des packs d'eau livrés, et n'avoir rien adapté du tout. Le classeur est en règle. L'atelier, lui, était à trente-huit.
Les mesures matérielles se décrètent. Celle-là consomme autre chose qu'un budget : une autorité. Adapter les horaires suppose un mandat. Suspendre une tâche suppose que quelqu'un accepte d'en porter la conséquence sur le délai client. L'écrire au document unique ne crée aucune de ces deux choses.
Crozier et Friedberg l'avaient posé il y a cinquante ans : le pouvoir réel ne se loge pas dans l'organigramme, mais dans les zones que les règles n'ont pas tranchées. Tant qu'il n'est écrit nulle part qui peut décaler les horaires, la décision remonte, et celui vers qui elle remonte gagne un droit de regard qu'il n'a jamais demandé. C'est pour ça que ces zones survivent d'une année sur l'autre alors que chacun en constate le coût.
La chaîne s'est cassée quelque part
Adapter une organisation en vingt-quatre heures, ce n'est pas une décision. C'est une chaîne de six gestes, et il suffit qu'un seul manque.
Qui voit. La prévision orange était publiée la veille à seize heures. Personne n'a pour mission de la regarder. Ce n'est écrit dans aucune fiche de poste, donc c'est l'affaire de tout le monde, donc de personne.
Qui alerte. Un chef d'équipe l'a vue. Il en a parlé à midi, à la machine à café, à un collègue qui n'était pas le bon interlocuteur. Il n'y a pas de canal pour ça. Un canal qui répond en une demi-journée n'en est pas un.
Qui décide. Là, ça bloque pour de bon. Le manager de proximité sait ce qu'il faudrait faire. Il ne sait pas s'il a le droit de le faire. Alors il fait remonter. La décision monte d'un cran, parfois deux, revient plus tard ou ne revient pas. Ce n'est pas de la timidité, c'est un calcul juste : dans le doute, continuer est le seul comportement qu'on n'aura jamais à justifier.
Qui adapte. Décaler un poste ne se fait pas d'un claquement de doigts. Il faut prévenir, réorganiser les livraisons, décaler une réunion client. Personne n'a préparé ces gestes, alors on les improvise, et l'improvisation prend le temps qui manquait déjà.
Qui arbitre. Une commande urgente d'un côté, une équipe qui souffre de l'autre. Deux exigences légitimes qui s'opposent. Si personne n'est désigné pour trancher, l'arbitrage se fait quand même : au niveau le plus bas, par celui qui a le moins d'appui, et toujours dans le même sens.
Qui apprend. Trois semaines plus tard, plus personne n'en parle. L'épisode s'est bien passé, puisqu'il n'y a pas eu d'accident. Rien n'est écrit. L'été prochain, la même journée se rejouera à l'identique.
Six maillons. Vous savez lequel a cédé chez vous, et vous le saviez avant de lire cette liste.
Ce que produit la peur de déléguer
L'objection arrive vite : donnez ce mandat aux managers, et ils arrêteront tout au premier degré de trop.
Le réel dit l'inverse. Sous ambiguïté, un manager ne s'arrête pas trop tôt, il continue trop longtemps. Le risque n'est pas l'arrêt abusif, c'est la tâche poursuivie alors que tout le monde, y compris celui qui la poursuit, savait qu'il fallait la suspendre.
Un mandat écrit est d'ailleurs plus restrictif qu'une zone grise, pas moins. Aujourd'hui la limite dépend du tempérament : l'un n'osera rien, l'autre décidera de tout. Une règle écrite remplace deux extrêmes par une seule ligne.
Reste ce que ça produit, et ça dépasse la canicule. Un manager à qui l'on confie une équipe, un budget et un engagement client, mais pas le droit de décaler un poste un jour de vigilance orange, reçoit un message limpide sur la confiance qu'on lui accorde. Il l'entend, et il en tire les conséquences bien au-delà du mois d'août.
Ce qui a tenu cet été, et que personne n'a compté
Ce ne sont pas les procédures. Quelqu'un a couvert deux postes. Quelqu'un a répondu au client pendant les congés du commercial. Quelqu'un est arrivé à six heures sans qu'on le lui demande et a fait ce qui devait l'être avant que ça monte.
Ces contributions sont réelles, elles n'apparaissent dans aucun tableau de bord, et ce sont les plus coûteuses à perdre. Compenser une fois, c'est de la coopération. Compenser en permanence masque le dysfonctionnement, épuise celui qui compense et empêche l'organisation d'apprendre.
Septembre est le seul moment où on peut encore les nommer. Dans trois semaines, elles seront redevenues invisibles.
Avant la prochaine vague de chaleur, votre organisation sait-elle répondre à ces cinq questions ?
Qui regarde la prévision, et à quelle heure ? Pas « on est tous vigilants » : un rôle, une heure.
Qui peut décider d'adapter l'organisation du travail, nommément, sans en référer ? Pas « la direction » : un nom et un périmètre écrit.
Jusqu'où un manager peut aller seul, sur les horaires, les priorités, l'arrêt d'une tâche ? La limite se connaît avant l'épisode, elle ne se négocie pas pendant.
Qui tranche quand la continuité d'activité et la protection des personnes s'opposent ? Si la réponse est « on verra », l'arbitrage se fera sans vous.
Qu'avez-vous appris cet été, et où est-ce écrit ?
Un mot sur ces trente-deux degrés, pour finir. L'INRS retient trente degrés en activité sédentaire et vingt-huit en activité physique comme repères d'alerte, sans valeur réglementaire. Des bureaux à trente-deux à quinze heures, ce n'est pas un problème de canicule, c'est un problème de bâtiment. Sa place est au document unique, pas dans une décision d'urgence.
Ce qui reste, quand la chaleur retombe
Les cinq questions ci-dessus n'ont rien à voir avec la météo. Un mandat flou reste flou toute l'année. Une remontée terrain qui met deux jours met deux jours en janvier aussi. Un arbitrage que personne n'assume ne s'assume pas davantage en novembre.
C'est précisément sur ces zones que j'interviens auprès des directions et des équipes : lorsque les responsabilités existent sur le papier mais ne produisent plus de décisions suffisamment claires dans le travail réel.
Selon la situation, le travail peut prendre plusieurs formes : observer et diagnostiquer ce qui se joue réellement dans l'organisation ; clarifier les responsabilités, les interfaces et les périmètres de décision ; travailler avec un CODIR sur ses mécanismes d'arbitrage et de coopération ; ou accompagner les managers pour qu'ils puissent exercer pleinement le mandat qui leur est confié.
Le point de départ reste le même : comprendre où la chaîne se rompt.
Qui voit ? Qui alerte ? Qui décide ? Qui arbitre ? Jusqu'où ? Dans quel délai ? Et que devient ce que l'organisation apprend ?
Il ne s'agit pas d'ajouter une procédure. Il s'agit de remettre de la capacité d'action là où l'organisation en a besoin.
Ça ne prend pas des années. Ça demande de l'honnêteté, souvent de l'inconfort, et ça se mesure simplement : la prochaine fois, la décision se prendra la veille au soir.
La chaleur ne crée pas les fragilités d'une organisation. Elle les rend visibles.
Si certaines de ces questions ressemblent à ce qui se joue actuellement dans votre organisation, c'est probablement un bon point de départ pour en parler.
Diagnostic organisationnel · Responsabilités et interfaces · Accompagnement CODIR · Formation et accompagnement managérial
Marie Parrent, Iris RH. Certifiée Qualiopi. Vingt ans de terrain auprès des PME et ETI, en Alsace et au-delà.
Sources et appuis. Décret n° 2025-482 du 27 mai 2025 relatif à la protection des travailleurs contre les risques liés à la chaleur, et arrêté du 27 mai 2025 sur les seuils de vigilance (Légifrance). Santé publique France, bulletins canicule et santé, épisodes du 17 juin au 2 juillet et du 3 au 22 juillet 2026. Bilan climatique de l'été 2026, La Chaîne Météo, 17 août 2026. INRS, « Travail à la chaleur, ce qu'il faut retenir ». Michel Crozier et Erhard Friedberg, L'acteur et le système, Seuil, 1977. Les sources citées situent les appuis de cette lecture ; elles n'en établissent pas la preuve. Les situations décrites sont composées à partir de plusieurs organisations et ne permettent d'en identifier aucune, conformément aux règles d'anonymisation d'Iris RH.