Deux entreprises du même secteur. La même pression concurrentielle, les mêmes contraintes réglementaires, les mêmes marges. Et pourtant, l'une encaisse les turbulences. L'autre se disloque.
Selon une étude Gallup (2023), 70 % des variations de l'engagement des équipes sont directement imputables au manager direct, et non à la stratégie ni aux outils.
L'explication n'est pas dans la trésorerie. Elle n'est pas dans le carnet de commandes. Elle est dans la manière dont les décisions sont portées, ou ne le sont pas.
En bref : Les organisations qui se fissurent partagent un point commun : les décisions existent, mais elles ne circulent plus. Ce n'est pas un problème de compétence ni de volonté : c'est un manque de posture et d'accompagnement. La faille est managériale avant d'être stratégique.
Pourquoi cherche-t-on la cause là où elle n'est pas ?
Lorsqu'une organisation entre en turbulence, le réflexe est prévisible : on change la stratégie, puis les outils, puis l'organigramme. Parfois les trois en même temps.
D'après McKinsey (2023), 70 % des transformations organisationnelles échouent à produire les résultats attendus, et les deux tiers de ces échecs sont attribués à des facteurs humains et managériaux, non à des défauts de conception stratégique.
Les signaux que personne ne veut voir
Ils ne s'annoncent pas avec fracas. Ils s'installent. Les réunions s'allongent et les arbitrages se reportent. Des sujets reviennent pour la troisième fois sans être tranchés. Deux directions qui devraient coopérer se parlent par e-mails interposés. Un chef d'équipe compétent démissionne sans que le signal ait été vu. L'absentéisme grimpe de deux points, puis de quatre.
70 % des échecs de transformation organisationnelle ont des causes humaines et managériales. — McKinsey, 2023
En vingt ans à accompagner des dirigeants et des équipes, dans l'industrie, le bâtiment, la santé, la grande distribution, le même schéma se répète : quand une organisation se fissure, la première faille est presque toujours managériale. Pas parce que les managers seraient défaillants. Parce qu'ils n'ont jamais reçu ce qu'il fallait pour tenir le rôle qu'on leur a confié.
Ce qui fragilise vraiment une organisation
On entend souvent que « c'est la conjoncture ». C'est faux, ou au mieux partiel. La conjoncture est la même pour tous les acteurs d'un secteur.
Selon l'APEC (2024), 54 % des cadres ressentent un niveau de stress intense, et les managers sont proportionnellement plus exposés que les non-managers, notamment en raison des dynamiques internes à leur équipe de direction.
La différence entre défaillance et manque
Des CODIR compétents individuellement peuvent se révéler incapables de décider collectivement. Des managers promus pour leur excellence technique n'ont souvent jamais appris à tenir un désaccord, à annoncer une mauvaise nouvelle, à arbitrer entre deux membres d'équipe qui attendent un jugement.
Ce ne sont pas des défaillances humaines. Ce sont des manques de formation et d'accompagnement. La distinction n'est pas mince : la défaillance se juge, le manque se comble.
Quand les décisions ne circulent plus
Chaque signal pris isolément paraît mineur. Mis bout à bout, ils dessinent une même réalité : les décisions existent, mais elles ne circulent plus. Et quand les décisions ne circulent plus, c'est la confiance qui s'érode.
La confiance érodée, tout devient plus lourd. Recruter devient plus dur. Fidéliser devient plus cher. Transformer devient presque impossible.
Une recherche de Donald Sull (MIT Sloan Management Review) portant sur 124 organisations révèle que seuls 28 % des managers responsables de l'exécution stratégique sont capables de citer trois priorités de leur propre entreprise. Quand la stratégie n'est pas connue, elle ne peut pas être portée.
La méthode IRIS : identifier, réunir, impulser, structurer
Une intervention sur une organisation en tension ne commence pas par une prescription. Elle commence par un diagnostic.
D'après le Journal of Change Management (Burnes & Randall, 2011), entre 60 et 70 % des initiatives de changement organisationnel n'atteignent pas leurs objectifs. Ce qui fonctionne, c'est une posture extérieure : quelqu'un qui n'a aucun enjeu politique dans l'organisation et qui peut nommer ce que personne à l'intérieur n'ose formuler.
Identifier
Écouter ce qui se dit. Surtout, entendre ce qui ne se dit pas. Les verbatims qui reviennent dans trois entretiens différents, venant de trois fonctions différentes, indiquent presque toujours où se trouve le vrai sujet.
Réunir
Pas pour débattre en boucle, mais pour permettre à ce qui était dispersé de se retrouver face à une même réalité. Une direction qui découvre ce que vit son encadrement intermédiaire ne réagit plus comme une direction qui l'ignore.
Impulser
Un mouvement, pas une injonction. Une première décision portée ensemble, même modeste, qui prouve que c'est possible. C'est là que la dynamique se remet en marche.
Structurer
Rituels de décision, instances de régulation, repères clairs sur qui porte quoi. C'est moins spectaculaire que les phases précédentes. C'est ce qui fait tenir l'ensemble dans la durée.
Sur les organisations accompagnées ces cinq dernières années selon cette méthode, celles qui ont engagé un travail de fond sur leur posture décisionnelle ont réduit leur temps moyen de décision de 35 à 40 % dans les six mois suivants.
Ce que cela change concrètement
Lorsque le travail managérial est conduit sérieusement, au bon moment, les effets dépassent ce qu'on attendait.
L'Anact documente des cas concrets : La Poste, engagée dans une démarche de management de la qualité de vie au travail avec l'Anact, a constaté une réduction de 20 % de son absentéisme. Ce n'est pas un résultat isolé : c'est le signal d'un levier systématiquement sous-exploité.
Les dirigeants retrouvent une marge de manœuvre
Ils cessent de gérer en urgence ce qu'ils devraient pouvoir penser calmement. Ils retrouvent le temps de la stratégie, parce que le temps de la crise diminue.
Une organisation où les décisions circulent est une organisation où les dirigeants peuvent de nouveau diriger, au lieu d'éteindre des feux.
FAQ
Est-ce que ce type d'accompagnement s'adresse à toutes les tailles d'organisation ?
Oui, avec une adaptation forte au contexte. Une PME industrielle alsacienne ne se travaille pas comme un établissement médico-social. Un CODIR d'ETI en transformation ne se travaille pas comme une équipe de chefs de chantier. Le sur-mesure n'est pas un argument commercial : c'est la condition pour que l'intervention produise un effet.
Combien de temps faut-il pour observer des résultats ?
Les premiers effets sont visibles en 3 à 6 mois. La consolidation, absentéisme, turnover et fluidité décisionnelle, s'observe sur 9 à 12 mois (Anact).
Comment distinguer une vraie faille managériale d'un problème conjoncturel ?
Si les mêmes sujets reviennent sans être tranchés, si les signaux d'alerte remontent systématiquement trop tard, si des équipes compétentes produisent des résultats inférieurs à leur potentiel, ce ne sont pas des symptômes conjoncturels. Ce sont des indicateurs de posture.
Ce qu'il faut retenir
La faille n'est pas dans la stratégie. Elle n'est pas dans les outils. Elle est dans la manière dont les décisions sont portées, ou évitées.
Là où les décisions deviennent difficiles, l'exigence humaine fait la différence.
Si vous reconnaissez quelque chose de ce que cet article décrit, les signaux qui s'accumulent, les décisions qui ne passent plus, un encadrement qui s'épuise, il n'y a pas d'urgence à décider ce matin. Mais il y a une urgence à le nommer.
Marie Parrent — Iris RH. Certifiée Qualiopi. DISC, Synergologie, Investigation Appréciative. Vingt ans de terrain auprès des PME et ETI, en Alsace et au-delà.