En octobre, je vous avais promis de revenir sur l'immunité au changement à l'échelle d'une équipe. Une question m'a accompagnée tout ce mois-ci, et elle en est le cœur : si la responsabilité est portée par chacun, comment peut-elle se perdre dans un collectif ?
Je la vois se perdre très souvent, et presque toujours dans des équipes sérieuses.
Le problème que tout le monde connaît
La scène se passe dans un atelier, mais elle pourrait se passer dans un service, une agence ou un comité de direction. Depuis des semaines, les livraisons partent en retard le vendredi. Le chef d'équipe le sait. Le responsable logistique le sait. L'assistante commerciale le sait, puisque c'est elle qui reçoit les appels des clients. Le directeur du site le sent, et en cherche encore la cause.
Chacun, de son côté, fait sérieusement son travail. Le chef d'équipe réorganise ses postes. Le logisticien relance le transporteur. L'assistante rassure les clients. Et chacun attend que quelqu'un d'autre pose le sujet sur la table, celui qui est mieux placé, celui dont c'est davantage le rôle, celui qui a plus de poids.
Le problème reste entier. Et pourtant, tout le monde a fait sa part.
Ce que les chercheurs ont observé
En 1968, deux psychologues américains, John Darley et Bibb Latané, ont mis des personnes en situation de témoin d'un incident. Seules, elles intervenaient vite. En présence d'autres témoins, elles intervenaient moins, et plus tard. Ils ont appelé ce mécanisme la dilution de la responsabilité : plus nous sommes nombreux à voir, plus chacun se sent autorisé à attendre.
Dans une organisation, ce mécanisme prend une forme très ordinaire. Il s'installe dans les sujets qui touchent plusieurs équipes, dans les zones où les rôles se recouvrent, dans tout ce qui appartient à tout le monde. C'est-à-dire, précisément, là où se jouent les retards, les erreurs qui reviennent et les décisions qui s'enlisent.
Se porter seul, se construire ensemble
La réponse que je me suis faite tient en une phrase : la responsabilité se porte individuellement, et elle se construit collectivement.
Ma part, c'est moi qui la porte. Et pour que je la porte, trois choses doivent exister autour de moi, et elles appartiennent au collectif :
- La clarté : savoir ce qui me revient, et ce qui revient aux autres. Un sujet que chacun croit partagé devient vite le sujet de personne.
- Les moyens : avoir le temps, l'information et l'autorité de faire ce qu'on attend de moi. Responsabiliser quelqu'un, c'est aussi lui donner de quoi agir.
- Le droit de dire tôt : pouvoir signaler un problème sereinement, y compris quand il touche le travail d'un collègue. Une équipe où l'on parle tôt règle ses problèmes quand ils sont encore petits.
Quand ces trois conditions sont réunies, chacun porte sa part et l'ensemble tient. Quand l'une vient à faiblir, des personnes très engagées peuvent laisser un problème vivre des mois.
La carte, à l'échelle d'une équipe
La carte en quatre colonnes de Robert Kegan et Lisa Lahey, que je vous présentais en octobre, fonctionne aussi pour un collectif. Leur livre consacre d'ailleurs une partie entière aux équipes. On la remplit ensemble, à voix haute, et c'est souvent là que tout se dénoue.
L'objectif collectif. « Nous voulons livrer à l'heure le vendredi. »
Ce que nous faisons à la place. « Chacun compense dans son coin. Nous en parlons entre deux portes. Le sujet reste hors de l'ordre du jour de la réunion d'équipe. »
L'engagement collectif caché. « Nous tenons à préserver l'entente entre nous. Nous tenons à protéger chacun de nous d'une mise en cause. »
L'hypothèse de fond. « Dire qu'un problème existe, c'est accuser quelqu'un. »
Voilà ce qui protège le problème. Une belle valeur, la solidarité, et une hypothèse restée à vérifier, qui transforme toute alerte en mise en cause.
Le test, pour une équipe
Comme pour une personne, on teste l'hypothèse plutôt que de chercher à convaincre l'équipe par un discours. Par exemple : pendant un mois, la réunion d'équipe commence par un seul point, « ce que j'ai vu cette semaine et qui risque de coincer », avec une règle simple, on décrit des faits et on cherche ensemble ce qui manque. Puis on regarde ce qui s'est passé. Quelqu'un a-t-il été mis en cause ? Les problèmes sont-ils arrivés plus tôt ? L'entente a-t-elle souffert ?
Le plus souvent, l'équipe découvre que parler tôt renforce l'entente au lieu de l'abîmer. Et l'hypothèse tombe, comme celle du directeur de site en octobre.
Ce que cela change pour un dirigeant
- Regarder les sujets de tout le monde : c'est là que la responsabilité se dilue. Chaque sujet transversal mérite un nom en face.
- Distinguer ce qui relève de la personne et ce qui relève du cadre : on demande à chacun de porter sa part, et on vérifie qu'il en a les moyens.
- Faire de l'alerte un geste normal : un rituel court, des faits, et une réponse qui remercie celui qui a parlé.
- Poser la question aux équipes elles-mêmes : ce sont elles qui savent où la responsabilité tient et où elle flotte. C'est d'ailleurs ce que je leur demande, quand je mesure avec elles la façon dont les responsabilités sont prises en charge.
Ce qui me touche, dans ces situations, c'est qu'elles naissent presque toujours de qualités : l'engagement de chacun, le souci des autres, le sérieux. Il suffit souvent de les remettre en mouvement ensemble.
La responsabilité se porte individuellement. Elle se construit collectivement.
Si vous reconnaissez votre équipe dans ce problème que tout le monde connaît, parlons-en.
Références :
- John M. Darley et Bibb Latané, « Bystander Intervention in Emergencies: Diffusion of Responsibility » (Journal of Personality and Social Psychology, 1968)
- Robert Kegan et Lisa Laskow Lahey, Immunity to Change : How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization (Harvard Business Press, 2009)